Zweck
Diese Bewertung soll den Staaten, Territorien und Stämmen (STTs) beim Aufbau eines koordinierten und integrierten Betreuungssystems helfen, um Familien sowie Kinder und Jugendliche vor und nach der Erlangung einer dauerhaften Betreuung zu unterstützen. Die Bewertung hebt die Komponenten hervor, die für die Entwicklung eines anpassungsfähigen und koordinierten Systems von Ressourcen, Kommunikation, bürgerschaftlichem Engagement und Interessenvertretung für die Entwicklung eines sinnvollen Programms zur Unterstützung und Erhaltung der Dauerhaftigkeit erforderlich sind. STTs können die Bewertung nutzen, um ihr derzeitiges System zu beurteilen und festzustellen, wo sie ihr Betreuungskontinuum durch verstärktes Engagement/Partnerschaft mit der Gemeinschaft verbessern können. Die Bewertung besteht aus sechs Komponenten: Vision und Governance, Theorie des Wandels und Ökosystem, Die Bedeutung einer Backbone-Organisation, Nutzung der Vorteile des Gemeinwesens, Eltern als bürgerliche Unternehmer und Evaluation. Eine Beschreibung jeder dieser Komponenten finden Sie, wenn Sie auf die verlinkten blauen Überschriften klicken.
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[su_accordion] [su_spoiler title="Notwendigkeit eines Systemansatzes"]
Der Schwerpunkt des NRCA-Bereitschaftsbewertungsinstruments liegt auf der Entwicklung und Veränderung von Systemen und unterscheidet sich dadurch von der Skalierung herkömmlicher Programme zur Erbringung von Dienstleistungen nach der Beendigung des Arbeitsverhältnisses, die mit staatlichen Mitteln finanziert werden. Parsons (1997) identifizierte drei Arten von Systemen - bürokratische, professionelle und gemeinschaftliche -, die alle in den sozialen Systemen einer Gemeinschaft miteinander verwoben sind. ÑGegenwärtig tendiert das Gleichgewicht zu einer Kombination aus bürokratischem und professionellem System, wodurch ein institutioneller Fokus entstehtì (Parsons, 1997, S. 9). Obwohl die Regierung, angeführt von der autorisierten Kinderwohlfahrtsbehörde, ein entscheidender Sponsor eines solchen Systems sein muss, müssen die Interessenvertreter der Gemeinde einen systematischen Plan haben, um Adoptivfamilien innerhalb eines Systemansatzes bestmöglich zu unterstützen. In Anbetracht der einzigartigen und ständig wachsenden Dynamik der Aktivitäten nach der Adoption liegt der Schwerpunkt des Instruments auf
s auf eine Verlagerung des Gleichgewichts hin zu einer Kombination aus Gemeinschaft und Fachleuten, die sich auf die Vorzüge und Wünsche der Gemeinschaft und insbesondere der Eltern und Jugendlichen selbst stützt.
Warum also ein neuer Ansatz? Warum nicht einfach Dienstleistungen für die Zeit nach dem Ende des Aufenthalts skalieren? Der Hauptgrund dafür liegt vielleicht in der Art der derzeitigen staatlichen Finanzierungsstrukturen. Im Gegensatz zum Titel IV-E für Pflegefamilien verfügt der Titel IV-E für Adoptionshilfe nicht über ein entsprechendes Programm oder administrative Fallmanagementfunktionen. Nach Angaben des Congressional Research Service wird fast ein Drittel aller Ausgaben für Titel IV-E (auf Bundes- und Landesebene) zur Unterstützung von Kindern in dauerhaften Adoptions- oder Vormundschaftsverhältnissen verwendet. Im FFY2011 wurden mit mehr als 80% der Gesamtausgaben für die Adoptionshilfe nach Titel IV-E ($4,0 Mrd.) und die Vormundschaftshilfe nach Titel IV-E ($51 Mio.) laufende Subventionen für berechtigte Kinder unterstützt (Stoltzfus, Child welfare: a detailed overview of program eligibility and funding for foster care, adoption assistance and kinship guardianship assistance under title IV-E of the social security act, 2012)). Die Subventionsbeträge überstiegen tatsächlich den Unterhaltsanteil aller Pflegefamilienzahlungen von über $2,4 Millionen.
Den Staaten stehen Bundesmittel in Form von Titel IV-B zur Verfügung, insbesondere zur Förderung sicherer und stabiler Familien zur Unterstützung von Adoptivfamilien. Das Gesetz umfasst vier Dienstleistungskategorien, die Familien auf verschiedenen Ebenen der Notwendigkeit entsprechen (Stoltzfus, The promoting safe and stable families program: reauthorization in the 109th Congress, 2007):
- Familienunterstützende Dienstleistungen sollen Familien dabei helfen, ein sicheres und förderndes Umfeld für ihre Kinder zu schaffen.
- Die Familienerhaltungsdienste richten sich an Familien in Krisensituationen und umfassen Dienste zur Verhinderung von Unterbringungen, Dienste nach der Wiedervereinigung, Kurzzeitpflege, Schulungen für Eltern und Programme für den Schutz von Kleinkindern.
- Zeitlich begrenzte Dienste zur Familienzusammenführung helfen Familien, die versuchen, die Bedingungen zu verbessern, die zum Verbringen eines Kindes geführt haben.
- Die Adoptionsförderungs- und -unterstützungsdienste helfen Familien, die sich auf eine Adoption vorbereiten oder ein Kind aus einem Pflegeheim adoptiert haben.
Auf der Grundlage der oben genannten Ermächtigung müssen die Staaten einen Anteil von 25% einhalten und nicht weniger als 20% der Mittel für jede Kategorie bereitstellen. In der Kategorie Adoptionsförderungs- und -unterstützungsdienste gibt es keine Vorschrift bezüglich des Mindestbetrags oder des Anteils, der für Aktivitäten nach der Adoption ausgegeben werden muss. Im Jahr 2010 wurden den Bundesstaaten etwas mehr als $341 Millionen an PSSF-Mitteln zur Verfügung gestellt, verglichen mit fast $4,6 Millionen an Titel IV-E-Zahlungen für Pflegefamilien.
Im Jahr 2005 betrug der Anteil der aus dem PSSF verfügbaren Mittel für Adoptionsförderungs- und -unterstützungsdienste 19 Prozent oder $70 Millionen (Casey Family Programs, 2011). Die für die Unterstützung nach der Adoption zur Verfügung stehenden Bundesmittel beliefen sich im Wesentlichen auf höchstens 1,0% des Bundesanteils an den Mitteln aus dem Titel IV-E für Pflegefamilien und der Unterstützung durch Adoptionsbeihilfen. Die alleinige Inanspruchnahme von Bundesmitteln aus Titel IV-E oder IV-B für die Unterstützung nach der Adoption wird angesichts der aktuellen Finanzierungsanforderungen nicht ausreichen.
Ein weiterer Faktor, der zu einem neuen Ansatz beiträgt, ist der außerordentliche Anstieg der Zahl der Kinder in Subventionsregelungen. Das Finanzjahr 2002 war ein kritisches Jahr, da es das erste Jahr war, in dem die monatliche Zahl der Kinder, die Adoptionshilfe erhalten, die Zahl der Kinder überstieg, die Zahlungen für Pflegefamilien erhalten. Seitdem hat sich die Kluft zwischen Adoptionshilfe und Pflegefamilien nur noch vergrößert. Seit 2008 ist die Zahl der Kinder, die Adoptionshilfe erhalten, mehr als doppelt so hoch wie die Zahl der Kinder, die in Pflegefamilien untergebracht sind. Die folgende Grafik veranschaulicht die wachsende Kluft:
Ein gemeinsames Thema aller Staaten, die an den Fokusgruppen teilnahmen, war die geringe Anzahl an bezahltem Personal, das für die Erbringung spezifischer Post-Permanency-Dienste oder -Unterstützung zuständig ist, selbst in den Staaten mit speziellen Verträgen für Post-Adoptionsunterstützung. In einem der Bundesstaaten, die an den Fokusgruppen teilnahmen, gab es eine hohe Anzahl von Zuschüssen und mehr Kinder in Adoptionshilfe als in Pflegefamilien; dennoch war der staatliche Adoptionsverwalter die einzige bezahlte Fachkraft, die Eltern in irgendeiner Form bei der Navigation oder bei Dienstleistungen unterstützte. In diesem Bundesstaat wurden Unterstützungsgruppen für Eltern hauptsächlich über den Adoptionspflegeverein angeboten, und die Entwicklung von Ressourcen wurde hauptsächlich zum Zeitpunkt der Vermittlung bereitgestellt.
In North Dakota wurde eine Task Force für Postadoptionsdienste eingerichtet, die ein Leitbild und Leitprinzipien für solche Dienste in diesem Bundesstaat entwickelte. Die Mitglieder der Fokusgruppe waren sich einig, dass die Wahrnehmung eines Mangels an Post-Adoptionsdiensten eine Gefahr für die Rekrutierung darstellt. Die Task Force empfahl das Konzept eines North Dakota Post Adoption Center, das sich an Familien richtet, die Kinder mit besonderen Bedürfnissen aus dem staatlichen Pflegefamiliensystem adoptiert haben. Das Hauptziel des Programms wäre es, Adoptivfamilien in Krisensituationen zu helfen und Familien, die Kinder mit besonderen Bedürfnissen adoptiert haben, nach der Adoption zu unterstützen. Idealerweise würde das Zentrum durch eine zugelassene Kindervermittlungsagentur mit Erfahrung in der Adoption von Kindern mit besonderen Bedürfnissen verwaltet werden, um Folgendes zu ermöglichen:
- Information und Weiterleitung über eine gebührenfreie Telefonnummer, eine Website und veröffentlichte Materialien
- Veröffentlichung von Materialien (in Zusammenarbeit mit dem Ministerium) zum Adoptionsverfahren und zur Adoptionsunterstützung in North Dakota.
- Einrichtung von Selbsthilfegruppen für Adoptiveltern und adoptierte Jugendliche (in Zusammenarbeit mit lokalen Koalitionen für die Anwerbung und Bindung von Pflegeeltern).
- Fortbildung zum Thema Adoption für Familien mit besonderen Bedürfnissen.
- Schulung von Anbietern psychosozialer Dienste zur Adoption von Kindern mit besonderen Bedürfnissen.
- Krisenintervention, hauptsächlich durch telefonischen Kontakt mit den Familien.
- Überweisung für fortlaufende Case-Management-Dienste, therapeutische Dienste, psychische Gesundheitsdienste (häusliche und stationäre Pflege) und Kurzzeitpflege.
- Ermöglichung eines Mentorenprogramms für Adoptiveltern.
Alle oben genannten Dienstleistungen würden den Familien landesweit zur Verfügung gestellt, hauptsächlich über Telefon und andere elektronische Mittel, zu geschätzten Kosten von weniger als $100.000 im ersten Jahr.
Stephen Goldsmith, ein ehemaliger Vorsitzender der Corporation for National Community Services (CNCS), schreibt in seinem Buch, Die Kraft der sozialen Innovation: Wie zivilgesellschaftliche Unternehmer das Gemeinschaftsnetz für das Gute entfachen ñ dass wir eindeutig neue Methoden brauchen, um Familien und Gemeinschaften bei sozialen Herausforderungen zu unterstützen. Die NRCA warnt vor einer zweckgebundenen Finanzierung für Dienstleistungen nach der Trennung von der Familie, die zu stark reglementiert ist, es sei denn, sie ist in die Systeme für psychische Gesundheit und Bildung integriert und nutzt andere, vielfältige Finanzierungsebenen für Kinder und Jugendliche. Wenn Gelder nur für die Erbringung von Dienstleistungen ausgegeben werden, beschränkt sich ihre Wirkung auf die Menschen, die diese Dienstleistungen erhalten. Werden die Mittel jedoch auch für den Systemwandel eingesetzt, kann ihre Wirkung über eine einzelne Dienstleistung hinausgehen und sich so langfristig auf das Wohlbefinden der Jugendlichen und die Stabilität der Adoptivfamilien auswirken. Es können erhebliche Vorteile und Unterstützungen geschaffen werden, ohne dass die Regierung sowohl die Entscheidungsfindung als auch die Koordinierung und Finanzierung der Unterstützung kontrolliert. Wie die Teilnehmer der Fokusgruppe deutlich feststellten, gibt es bei der Entwicklung von Systemen zur Unterstützung von Familien nach der Adoption keine Einheitsgröße, die für alle passt.
Die derzeitige Dynamik der Bundesfinanzierung in Verbindung mit der wachsenden Zahl von Kindern in subventionierten Betreuungsvereinbarungen macht einen neuen Ansatz nicht nur ideal, sondern auch notwendig. Diese Systementwicklung muss auf einem ÑSystemwandelì beruhen, d. h. auf einer Veränderung der Art und Weise, wie eine Gemeinschaft Entscheidungen über Politiken, Programme und die Zuweisung ihrer Ressourcen trifft, und letztlich auch auf der Art und Weise, wie sie ihren Bürgern Dienstleistungen anbietet. Um einen Systemwandel herbeizuführen, muss ein Gemeinwesen Brücken der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Behörden, Gemeindemitgliedern und anderen Interessengruppen bauen (Foster-Fishman, Van Egeren, & Yang, 2005).
Top-down-Modelle für die Erbringung von Dienstleistungen müssen durch Bottom-up-Engagement der Bürger und Eltern unterstützt werden. Insbesondere Adoptiveltern und Vormünder haben einzigartige Talente, die sie nicht nur für ihre Kinder, sondern auch für die breitere Gemeinschaft einsetzen können. Die besten und kreativsten Programme für die Zeit nach der Adoption sind sich dieser Vorzüge bewusst und bieten Möglichkeiten, sie zu nutzen. Die Herstellung kreativer Verbindungen und der Aufbau innovativer Beziehungen sind das Herz und die Seele einer jeden Gemeinschaft (Kretzmann & McKnight, 1993).
Wie Goldsmith (2010) feststellte, wird "transformativer sozialer Fortschritt heute eher durch Präzedenzfälle und bestehende Strukturen und Prozesse behindert als durch begrenzte Ressourcen oder mangelndes Interesse der Öffentlichkeit" (S. 3).
Dieser Systemansatz erkennt Komponenten an, die miteinander interagieren, um als Ganzes zu funktionieren (Foster-Fishman, Van Egeren, & Yang, 2005).
Der Systemwandel vollzieht sich in mehreren Dimensionen, die miteinander verknüpft sind; Veränderungen in einer Dimension unterstützen Veränderungen in allen anderen Dimensionen. Die Unterstützung eines sich entwickelnden und organischen Ökosystems von Post-Permanence-Aktivitäten muss mehr umfassen als nur das Eintreten für mehr staatlich finanzierte Dienstleistungen. Der Systemwandel kann Folgendes beinhalten:
- Verschiebung von Systemkomponenten und/oder deren Reihenfolge.
- Verschiebung der Wechselwirkungen zwischen den Systemkomponenten.
- Veränderung des ÑGesamt-Aì durch Veränderung der zugrunde liegenden Entscheidungen.
- Verlagerung der Art und Weise, wie das System sich selbst Feedback gibt.
Bei der Entwicklung dieses Systemansatzes muss ein angemessenes Gleichgewicht zwischen staatlichen, professionellen und kommunalen Komponenten bestehen. Wie bei den meisten sozialen Diensten ist eine stärkere Betonung der Entwicklung des Gemeinwesens und der Strategien zur Einbeziehung der Eltern unerlässlich, um sowohl formelle als auch informelle Unterstützung zu nutzen. Für diese Ansätze müssen planvoll Mittel bereitgestellt werden. Adoptiveltern und Vormünder können nicht einfach als traditionelle Verbraucher von Dienstleistungen und Unterstützung betrachtet werden. Vielmehr sollten sie als Eltern betrachtet werden, die als Führungspersönlichkeiten eingebunden, als Bindeglieder der Gemeinschaft identifiziert und in die Lage versetzt werden müssen, kreative Lösungen zu entwickeln. Adoptiveltern sollten als "zivilgesellschaftliche Unternehmer" betrachtet werden, die die Machtdynamik verändern und echte Veränderungen auf individueller und gemeinschaftlicher Ebene möglich machen können (Goldsmith, 2010). Die Systementwicklung für Post-Permanency-Dienste muss durch einen anlagenbasierten Ansatz zur Entwicklung der Gemeinschaft erfolgen, der sich zunächst auf die Begabungen der einzelnen Adoptiveltern/Vormunde konzentriert, dann informelle Vereinigungen einbezieht und schließlich mit formellen Institutionen koordiniert. Letztlich müssen solche Prozesse in einem Netzwerkansatz gefördert werden, der die Aktivitäten in wirksame Ergebnisse für Kinder und Familien umsetzt.
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[su_accordion] [su_spoiler title="Post Adoption Community Assessment Diagram"]
Das folgende Ökosystem nach der Adoption wurde vom Asset Based Community Development Institute (Kretzmann & McKnight, 1993) angepasst.
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[su_accordion] [su_spoiler title="Anleitung für das Werkzeug"]
Die STT sollten die sechs Komponenten des Instruments überprüfen und neben jedem Faktor mit "ja" oder "nein" antworten. Nachdem sie alle Faktoren einer Komponente überprüft haben, sollten die STT beurteilen, ob sie glauben, dass die Gesamtkomponente erfüllt wurde. Wenn sie erfüllt ist, kreuzen Sie "ja" für abgeschlossen an. Ist dies nicht der Fall, sollte der STT beurteilen, ob er glaubt, dass das STT derzeit auf die Erfüllung dieser Komponente hinarbeitet und auf dem richtigen Weg ist. Das Instrument soll dem STT helfen, seinen Gesamtfortschritt bei der effektiven Nutzung der Gemeinschaft zur Schaffung eines soliden Programms für die Zeit nach der Adoption zu beurteilen.
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Die öffentlich-private Partnerschaft hat eine vielfältige Gruppe von Personen bestimmt und ernannt, die sich bereit erklärt haben, Mitglieder des Lenkungsausschusses zu sein, der bei der Leitung, Koordinierung, Entwicklung und Integration von Unterstützungsmaßnahmen und Aktivitäten für die Zeit nach der Entlassung aus dem Erwerbsleben in einer bestimmten Gemeinde hilft.
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B. Theorie der Veränderung und Ökosystem
Die staatliche oder bezirkliche Kinderfürsorgeagentur wurde ermächtigt, eine öffentlich-private Partnerschaft zu institutionalisieren, um ein breites Ökosystem von Strategien, Aktivitäten, Diensten und Unterstützungen für die Zeit nach der Dauerhaftigkeit aufzubauen. Die Partnerschaft wird von einem ÑLenkungsausschussì unterstützt, der die Planung und Entwicklung der ÑTheorie des Wandelsì in einem System für die Zeit nach der Dauerhaftigkeit übernimmt.
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C. Die Wichtigkeit einer Backbone-Organisation
Die Arbeit des Lenkungsausschusses wird von einer Backbone-Organisation unterstützt und umgesetzt, die bei der Koordinierung, der Planung von Strategien, der Verfolgung von Aufgaben, der Finanzierung/Treuhand und der Kommunikation von Aktivitäten und Entwicklungen federführend ist.
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D. Nutzung des Gemeinschaftsvermögens
Der Lenkungsausschuss hat "gemeinschaftsgeleitete" Aktivitäten und Dienstleistungsangebote entwickelt und identifiziert, die Adoptiveltern/-vormündern kostenlos oder gegen eine geringe Gebühr zur Verfügung stehen.
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E. Eltern als bürgerliche Unternehmerinnen und Unternehmer
Der Lenkungsausschuss stellt sicher, dass Adoptiveltern/Vormunde als bürgerliche Unternehmer an der Gestaltung der Politik, der Entwicklung von Lösungen, der Bereitstellung von Peer- und Schulungsunterstützung und der Nutzung von Beziehungen und Ressourcen in der Gemeinschaft beteiligt sind. Die Eltern haben eine legitime Stimme im System der Kinderfürsorge, da sie in der Lage sind, Feedback und Ratschläge zu politischen Maßnahmen und Programmen zu geben, die sich direkt mit Fragen der Adoption/Vormundschaft befassen.
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F. Bewertung
Der Lenkungsausschuss hat ein ÑLogikmodellì entwickelt, das Inputs, Aktivitäten, Outputs sowie kurz- und langfristige Ergebnisse, die im Laufe der Zeit messbar sind, darstellt. Der Ausschuss sorgt für die Überwachung und Bewertung von Outputs und Ergebnissen, einschließlich der Bewertung der Auswirkungen durch eine Return-on-Investment-Analyse.
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