Les défis de tout modèle post-permanence sont liés à un financement limité, à l'établissement de relations complexes, à une vaste géographie, à de multiples parties prenantes et à des modèles logiques changeants. Il est d'autant plus difficile de donner un sens à ces éléments que les membres du comité de pilotage ne sont engagés que sur la base du volontariat. Pour que tout et tout le monde reste sur la bonne voie, il est nécessaire de mettre en place une organisation "dorsale".

Les recherches menées dans le domaine du conseil sur l'évolution de la dynamique du secteur social ont mis en évidence l'importance d'une organisation de base. En 2011, le cabinet de conseil du secteur social - FSG - a écrit un article influent sur les stratégies d'impact collectif. FSG a influencé le domaine par son travail sur l'impact collectif en tant que stratégies qui vont au-delà des collaborations traditionnelles de financement conjoint, de partenariats privé-public et de réseaux informels (Martin, Kania, Merchant et Turner, 2012). Les auteurs ont noté que le changement social et le soutien à plus grande échelle nécessitent une vaste coordination intersectorielle et un leadership adaptatif important.

Les stratégies d'impact collectif impliquent une infrastructure centralisée soutenue par une organisation "dorsale" où les systèmes sont robustes mais flexibles et où les données sont utilisées sans relâche dans la prise de décision. En fin de compte, les partenaires d'une telle stratégie améliorent la qualité et l'efficacité de leur travail. Plus important encore, les bénéficiaires sont touchés et les communautés peuvent démontrer des résultats significatifs au fil du temps. Malheureusement, le domaine et le financement des services sociaux se concentrent généralement sur des stratégies d'intervention qui sont souvent étroitement ciblées et non intégrées à d'autres systèmes.

Selon la FSG, le développement d'un impact collectif est dû à cinq conditions essentielles :

  1. Agenda commun
  2. Mesure partagée
  3. Des activités qui se renforcent mutuellement
  4. Communication continue
  5. Soutien à l'épine dorsale

La FSG définit le soutien à l'épine dorsale comme suit : "La création et la gestion d'un impact collectif nécessitent une ou plusieurs organisations distinctes dotées de personnel et d'un ensemble spécifique de compétences pour servir de colonne vertébrale à l'ensemble de l'initiative et coordonner les organisations et agences participantes" (Martin, Kania, Merchant, & Turner, 2012, p. 2).

La FSG a développé le concept d'une organisation de base qui se concentre sur les activités séquentielles suivantes, nécessaires pour obtenir un plus grand impact :

  1. Guide Vision et stratégie
  2. Soutenir les activités alignées
  3. Établir des pratiques de mesure communes
  4. Renforcer la volonté publique
  5. Politique d'avance
  6. Mobiliser des fonds

Dans les groupes de discussion que la NRCA a organisés en 2013 avec des représentants de 11 États, les participants ont clairement identifié le noyau d'organisations de base qui étaient particulièrement engagées dans l'orientation de la stratégie et le soutien des activités alignées.

Le Connecticut est un excellent exemple de "colonne vertébrale" résultant d'un partenariat public-privé solide. En 2003, l'un des sous-commissaires à la protection de l'enfance du ministère de l'enfance et de la famille a été le premier à défendre une approche communautaire et coordonnée. Il a utilisé un modèle de prestation d'assistance aux employés comme base d'une approche coordonnée pour les activités post-permanence, se concentrant ainsi sur un point d'accès unique de l'industrie des soins de santé. Le résultat a été la mise en place d'un programme d'aide à l'adoption (AAP) au centre de santé de l'université du Connecticut, un système de santé global de $1 milliard d'euros comptant plus de 5 000 employés. L'AAP, par le biais d'un contrat, a été désigné comme une organisation de base pour la coordination et l'engagement des communautés.

Avec seulement quatre gestionnaires de cas et trois travailleurs sociaux hébergés au sein de l'AAP at The Health Center dans l'ensemble de l'État, l'AAP a su tirer parti des opportunités tout en maintenant la vision d'un point d'entrée unique et d'un accès rapide. L'AAP apporte son soutien à 500 familles par an, principalement en ce qui concerne les problèmes de comportement à la maison et à l'école. Selon Allyson Powell, Selon le directeur adjoint du programme, "la principale raison du succès est la présence d'une personne au téléphone, qui peut être rappelée 24 heures sur 24 et se rendre à domicile 48 heures à l'avance pour fournir le service".

L'intégration de l'AAP dans le plus grand système de santé universitaire de l'État a profité aux familles sans entraîner de coûts supplémentaires pour l'État. L'AAP de l'UConn fournit gratuitement des consultations aux thérapeutes et a aidé les parents et les prestataires à s'y retrouver dans le système de gestion des soins de l'État. L'expérience de la gestion des soins a été positive ; de nombreux prestataires acceptent maintenant l'assurance de l'État et les parents paient moins pour le traitement du point de vue de la dépense. Le lien entre l'AAP et un système de santé a également permis de recruter des prestataires de services spécialisés. Cette expansion a également été soutenue par des formations supplémentaires basées sur les compétences. Grâce à des partenariats avec le Center for Adoption Support and Education de l'Université du Maryland, l'AAP a contribué au lancement d'un programme de certification post-master sur les compétences en matière d'adoption.

Fidèle à son évolution pour répondre aux besoins des familles, l'AAP a bénéficié d'une certaine flexibilité de la part de l'État, notamment en mettant davantage l'accent sur les partenariats éducatifs. Alors que les services thérapeutiques ambulatoires sont gérés par les soins, l'AAP a pu se concentrer davantage sur la gestion des cas à domicile. Ce service s'accompagne d'un site web dédié avec de nombreux hyperliens et une bibliothèque de prêt comprenant des informations sur la mise en relation avec des groupes de soutien du réseau de la communauté d'adoption de l'État. Ce "réseau" est une compilation de familles adoptives, de professionnels de l'adoption, de thérapeutes, d'éducateurs et de nombreux autres défenseurs de l'adoption qui travaillent ensemble dans le but de former un partenariat de collaboration destiné à soutenir les parents adoptifs et les aidants familiaux.

La formation d'un organisme chef de file est un autre modèle d'organisation de base. Créé en 2007, IowaKidsNet est une collaboration de six agences qui ont commencé à fournir des services de post-adoption en 2009. Avec cinq zones de service dans l'État, IowaKidsNet gère la ligne d'orientation à l'échelle de l'État et fournit des services de défense et d'orientation avec l'entité de gestion des soins de l'État. Au cours des quatre dernières années, ce modèle a réussi à susciter la volonté du public en organisant des réunions de collaboration avec de nombreuses parties prenantes dans la région de Des Moines afin d'assurer la communication, d'attirer de nouveaux prestataires et de favoriser une compréhension commune. Ces activités ont conduit à la création d'un programme de champions de l'adoption, un groupe de "volontaires recrutés" parmi les parents adoptifs qui coaniment des groupes de soutien et jouent le rôle d'ambassadeurs. Aujourd'hui, environ sept groupes de soutien se réunissent activement dans la région de Des Moines.

L'Iowa est également un bon exemple de l'importance d'une organisation de base pour atteindre efficacement une population croissante et dispersée de parents adoptifs. Depuis 2009, IowaKidsNet a dû faire preuve de créativité pour atteindre les familles adoptives, qui sont plus de 9 000 dans l'État. En travaillant d'abord avec les associations de parents d'accueil, IowaKidsNet s'est concentré sur les salons professionnels et les conférences avec les travailleurs sociaux des écoles, les infirmières et les psychiatres. IowaKidsNet discute actuellement de la coordination des ressources avec d'autres organisations locales, notamment celles fondées par des parents adoptifs qui soutiennent d'autres personnes par le biais d'armoires à vêtements gratuites. Il réévalue également la façon dont il travaille avec les bénévoles, car il considère que la collaboration avec les groupes de jeunes, les groupes d'orientation professionnelle, les églises, les écoles et les enseignants est un moyen efficace d'impliquer d'autres personnes et de soutenir les parents adoptifs ou d'accueil. Malgré sa gestion d'une ligne d'orientation et d'un processus de prestation de services, IowaKidsNet se considère clairement comme un pont permettant aux parents de générer et de créer de nouvelles ressources communautaires sans frais pour le contribuable.