Purpose

This assessment is designed to guide States, Territories and Tribes (STTs) in building a coordinated and integrated system of care to assist families and children and youth before and after they obtain permanency. The assessment highlights components needed for the development of an adaptive and coordinated system of resources, communication, civic engagement, and advocacy for the development of a meaningful permanency support and preservation program. STTs can use the assessment to assess their current system and determine where they can enhance their continuum of care through increased community engagement/partnership. The assessment consists of six components: Vision and Governance, Theory of Change and Ecosystem, The Importance of a Backbone Organization, Leveraging Community Assets, Parents as Civic Entrepreneurs, and Evaluation. A description of each of these components can be found by clicking on the linked headings in blue.

Click here to download the entire document: NRCA Readiness Assessment Tool

Click on here to bring up an electronic copy of the NRCA Assessment to Determine Form.

[su_accordion] [su_spoiler title=”Need for a Systems Approach”]
The NRCA Readiness Assessment Toolís emphasis on systems development and change is what sets the tool apart from scaling conventional post-permanency, service-delivery programs built on government dollars. Parsons (1997) identified three types of systemsóbureaucratic, professional, and communityóthat are all intertwined in the social systems of a community. ìCurrently, the balance tilts toward a combination of the bureaucratic and professional, creating an institutional focus,î (Parsons, 1997, p. 9). Although government, as led by the authorized child welfare agency, must be a critical sponsor of such a system, the communityís stakeholders must have a systematic plan to best support adoptive families within a systems approach. Given the unique and ever-growing dynamics of post-permanency activities, the tool focusengười trả lời đầu tiên-cộng đồng-hi-300x300s on shifting the balance toward a community-professional combination, grounded in the assets and desires of the community, and particularly by parents and youth themselves.

So why a new approach? Why not just scale services for post-permanency activities? Perhaps the biggest reason is due to the nature of current government funding structures. Unlike title IV-E foster care, title IV-E for adoption assistance does not have a corresponding program or administrative case management functions. According to the Congressional Research Service, nearly one-third of all title IV-E spending (state and federal) supports children in permanent adoption or guardianship placements. In FFY2011, more than 80% of the total spending for title IV-E adoption assistance ($4.0 billion) and title IV-E kinship guardianship assistance ($51 million) supported ongoing subsidies for eligible children (Stoltzfus, Child welfare: a detailed overview of program eligibility and funding for foster care, adoption assistance and kinship guardianship assistance under title IV-E of the social security act, 2012)). The subsidy amounts actually exceeded the maintenance portion of all foster care payments of over $2.4 million.

States do have federal dollars in the form of Title IV-B dollars, specifically Promoting Safe and Stable Families to support adoptive families. The statute includes four service categories that correspond to families at various levels of need (Stoltzfus, The promoting safe and stable families program: reauthorization in the 109th Congress, 2007):

  • Family Support Services are intended to help families provide safe and nurturing environments for their children.
  • Family Preservation Services are targeted to families in crisis and include placement prevention services, post-reunification services, respite care, parenting skills training and infant safe haven programs.
  • Time-Limited Family Reunification Services help families that are seeking to address the conditions that led to removal of a child.
  • Adoption Promotion and Support Services help families that are preparing to adopt or that have adopted a child from foster care.

Based upon the above authorization, states are required to comply with a 25% match and provide for no less than 20% of funds to be applied to each category. In the Adoption Promotion and Support Services category, there is no requirement as to the minimum or share that must be spent on post-adoption activities. In 2010, states were provided just over $341 million in PSSF funds compared to nearly $4.6 million in title IV-E payments for foster care.

In 2005, the share of funds available from PSSF for Adoption Promotion and Support Services was 19 percent, or $70 million (Casey Family Programs, 2011). Essentially, federal dollars available for post-adoption support has been, at the most anytime, 1.0% of the federal share of title IV-E foster care dollars and adoption subsidy support. Solely relying on federal dollars from title IV-E or IV-B for post-adoption supports will not suffice considering the current funding requirements.

Another contributing factor to a new approach is the extraordinary volume increase of children in subsidy arrangements. FFY2002 was a critical year as it was the first year that the nationís title IV-E monthly number of children receiving adoption assistance surpassed the number of children receiving foster care payments. Since then, the gap between adoption assistance and foster care has only widened. Since 2008, the number of children in adoption assistance has been more than double than those in foster care. The following chart illustrates the growing gap:

Xu hướngTiêu đềIVE

A common theme among all states that participated in the focus groups was the small number of paid staff dedicated to providing specific post permanency services or supports, even in those states with dedicated contracts for post-adoption supports. One of the states that participated in the focus groups had a healthy subsidy amount and more children in adoption assistance than foster care; however, the stateís adoptions administrator was the only paid professional who provides any type of navigation or services support to parents. In this state, support groups for parents were mainly offered through the foster adoptive association, and resource development was principally provided at the time of placement.

In North Dakota, a Post Adoption Service Task Force was created that developed a mission statement and guiding principles for such services in the state. Focus group members agreed that a perception of a lack of post-adoption services is a threat to recruitment. The Task Force recommended the concept of a North Dakota Post Adoption Center; with the target population of families who have adopted children with special needs from the stateís foster care system. The primary goal of the program would be to provide triage for adoptive families in crisis and post adoption support services to families who have adopted children with special needs. Ideally the Center would be administered through a licensed child-placing agency with experience in special needs adoption to facilitate the following:

  • Information and referral through a toll-free phone number, web site and published materials
  • Publish materials (cooperatively with the Department) regarding adoption process, and adoption supports in North Dakota.
  • Facilitate support groups for adoptive parents and adopted youth (cooperatively with local foster adopt recruitment/ retention coalitions).
  • Advanced training on special needs adoption for families.
  • Training of mental health providers on special needs adoption.
  • Crisis intervention, primarily through phone contact with families.
  • Referral for on-going case management services, therapeutic services, mental health services (in-home and residential care) and respite care.
  • Facilitating a mentorship program for adoptive parents.

All the services noted above would be provided to familiesí state wide, primarily through phone and other electronic means, for an estimated cost of less than $100,000 during the first year.

Stephen Goldsmith, a former chair of the Corporation for National Community Services (CNCS) notes in his book, The Power of Social Innovation: How Civic Entrepreneurs Ignite Community Network for Good ñ that we clearly need new methods to provide support for families and communities on social challenges. NRCA cautions against dedicated funding for post permanency services that is overly prescriptive unless it is integrated with mental health and educational systems and leverages other multiple levels of funding for children and youth. When funds are spent just to deliver services, their impact is limited to the people who receive those services. However, when funds are also devoted to systems change, their impact can extend beyond a single service, thereby impacting the well-being of youth and stability of adoptive families on a long-term basis. Significant benefits and supports can be created without government controlling both the decision-making, coordinating, and funding of supports. As the focus group participants clearly noted, there is not one size that fits all when developing post-permanency systems that support families.

The current dynamics of federal funding compounded with the growing numbers of children in subsidized assistance agreements, makes a new approach not only ideal but also a necessity. This system development must be based on ìsystems changeîóa shift in the way that a community makes decisions about policies, programs, and the allocation of its resourcesóand, ultimately, in the way it delivers services to its citizens. To undertake systems change, a community must build collaborative bridges among multiple agencies, community members, and other stakeholders (Foster-Fishman, Van Egeren, & Yang, 2005).

Top-down service delivery models must be supported with bottom-up civic and parent engagement. Adoptive parents and guardians in particular have unique gifts to share, not just for their children, but also for the broader community. The best and most creative post-permanency programs are aware of these assets and provide opportunities for them to be leveraged. Making creative connections and building innovative relationships is the heart and soul for any community (Kretzmann & McKnight, 1993).

As Goldsmith (2010) noted, ìTransformative social progress today is held back more by precedent and existing structures and processes than by resource limitations or a lack of the publicís interestî (p. 3)

This system approach recognizes components that interact with one another to function as a whole (Foster-Fishman, Van Egeren, & Yang, 2005).

Systems change takes place in multiple dimensions that are inter-connected; change in one supports change in all the others. Supporting an evolving and organic ecosystem of post-permanency activities must move include more than simply advocating for more government-funded services. Systems change may involve the following:

  • Shifting system components and/or their sequence.
  • Shifting interactions between system components.
  • Altering the ìwhole Aî through shifts in underlying choices.
  • Shifting the manner in which the system provides feedback to itself.

The development of this systems approach must be appropriately balanced among government, professional, and community components. As with most social services, greater emphasis on community development and parent engagement strategies is imperative in leveraging both formal and informal supports. These approaches must be resourced in a planned manner. Adoptive parents and guardians cannot be simply viewed as traditional consumers of services and supports. Rather, they should be seen as parents who must be engaged as leaders, identified as community connectors, and empowered to design creative solutions. Adoptive parents should be viewed as ìcivic entrepreneursîóthose who can shift the power dynamic and make real change possible on an individual and community level (Goldsmith, 2010). System development for post-permanency services must be seen through an asset-based community development approachófocusing first on the gifts of individual adoptive parents/guardians, followed by inclusion of informal associations, and finally coordination with formal institutions. Ultimately, such processes must be nurtured in a network approach that implements activities into impactful outcomes for children and families.
[/su_spoiler][/su_accordion]

[su_accordion] [su_spoiler title=”Post Adoption Community Assessment Diagram”]
The following post-adoption ecosystem has been adapted by the Asset Based Community Development Institute (Kretzmann & McKnight, 1993).

Cộng đồngĐánh giáSơ đồ3-1024x863

[/su_spoiler][/su_accordion]

[su_accordion] [su_spoiler title=”Directions for the Tool”]

STTs should review the six components on the tool to answer “yes” or “no” next to each factor. After reviewing all of the factors under a component, the STT should assess whether they believe the overall component has been met. If it has been met, mark “yes” for completed. If not, then the STT should assess whether they believe the STT is currently working toward meeting this component and is on track. The tool should help a STT to assess their overall progress in effectively using the community to create a robust post adoption program

Click on here to bring up an electronic copy of the NRCA Assessment to Determine Form.

[/su_spoiler][/su_accordion]

A. Tầm nhìn và Quản trị

Quan hệ đối tác công-tư đã xác định và chỉ định một nhóm cá nhân đa dạng đã đồng ý làm thành viên ban chỉ đạo giúp lãnh đạo, điều phối, phát triển và tích hợp các hoạt động và hỗ trợ sau vĩnh viễn trong một cộng đồng được chỉ định.

[id bảng=1 /]

[id bảng=7 /]

B. Lý thuyết về sự thay đổi và hệ sinh thái

Cơ quan phúc lợi trẻ em của tiểu bang hoặc quận đã được ủy quyền để thể chế hóa quan hệ đối tác công-tư nhằm mục đích xây dựng một hệ sinh thái rộng lớn gồm các chính sách, hoạt động, dịch vụ và hỗ trợ sau lâu dài. Quan hệ đối tác sẽ được hỗ trợ bởi một "ủy ban chỉ đạo" như là nơi lập kế hoạch và phát triển "lý thuyết về sự thay đổi" trong một hệ thống hậu lâu dài.

[id bảng=2 /]

[id bảng=7 /]

C. Tầm quan trọng của một tổ chức xương sống

Hệ thống công tác chăm sóc của Ban Chỉ đạo sẽ được hỗ trợ và triển khai bởi Tổ chức xương sống. Tổ chức này sẽ dẫn đầu các nỗ lực trong việc điều phối, lập kế hoạch chiến lược, theo dõi nhiệm vụ, tài trợ/ủy thác và truyền đạt các hoạt động và sự phát triển.

[bảng id=3 /]

[id bảng=7 /]

D. Tận dụng tài sản cộng đồng

Ban Chỉ đạo đã phát triển và xác định các hoạt động và mảng dịch vụ do cộng đồng lãnh đạo được cung cấp miễn phí hoặc phí danh nghĩa cho cha mẹ nuôi/người giám hộ.

[id bảng=4 /]

[id bảng=7 /]

E. Cha mẹ là doanh nhân công dân

Ban Chỉ đạo đảm bảo rằng cha mẹ nuôi/người giám hộ tham gia với tư cách là doanh nhân dân sự nhằm mục đích thiết kế chính sách, tạo ra giải pháp, cung cấp hỗ trợ đồng đẳng và đào tạo cũng như tận dụng các mối quan hệ và tài sản của cộng đồng. Cha mẹ có tiếng nói hợp pháp trong hệ thống phúc lợi trẻ em, có thể đưa ra phản hồi và hướng dẫn về các chính sách và chương trình trực tiếp giải quyết các vấn đề về nhận con nuôi/giám hộ.

[id bảng=5 /]

[id bảng=7 /]

F. Sự đánh giá

Ban Chỉ đạo đã phát triển một “mô hình logic” để ánh xạ các đầu vào, hoạt động, đầu ra cũng như các kết quả ngắn hạn và dài hạn có thể đo lường được theo thời gian. Ủy ban đảm bảo giám sát và đánh giá đầu ra và kết quả bao gồm đánh giá tác động thông qua phân tích Lợi tức đầu tư.

[id bảng=6 /]

[id bảng=7 /]

[su_divider top=”không”]

[su_spoiler title=”Thư mục”]Andrea A. Anderson, P. (nd). Cách tiếp cận của người xây dựng cộng đồng đối với lý thuyết về sự thay đổi: hướng dẫn thực tế cho sự phát triển lý thuyết. New York: Hội nghị bàn tròn của Viện Aspen về Thay đổi cộng đồng.

Văn phòng Nội các của Khu vực thứ ba. (2009). Lợi tức đầu tư xã hội - dành cho đầu tư xã hội: cách các nhà đầu tư có thể sử dụng SROI để đạt được kết quả tốt hơn. Văn phòng Nội các Khu vực thứ ba.

Campos, M., Gowdy, H., Hildebrand, A., & LaPiana, D. (2009). Hội tụ: năm xu hướng sẽ định hình lại lĩnh vực xã hội như thế nào. San Francisco: Quỹ James Irvine.

Chương trình Gia đình Casey. (2011, tháng 5). Chương trình Thúc đẩy Gia đình An toàn và Ổn định. Được truy cập ngày 26 tháng 11 năm 2013, từ www.casey.org: http://www.casey.org/Resources/Publications/pdf/SafeandStableFamilies.pdf

Foster-Fishman, P., Van Egeren, L., & Yang, H. (2005). Sử dụng phương pháp tiếp cận thay đổi hệ thống để đánh giá các sáng kiến thay đổi toàn diện của cộng đồng. Toronto, Canada: Quỹ WK Kellogg.

Nhà tư vấn tác động xã hội của FSG. (2013, tháng 3). Dẫn đầu về độ phức tạp. Được truy cập ngày 28 tháng 11 năm 2013, từ www.fsg.org: http://www.fsg.org/Portals/0/Uploads/Documents/PDF/Leading_in_Complexity.pdf

Thợ kim hoàn, S. (2010). Sức mạnh của đổi mới xã hội: cách các doanh nhân dân sự khơi dậy mạng lưới cộng đồng mãi mãi. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Kretzmann, J., & McKnight, J. (1993). Xây dựng cộng đồng từ trong ra ngoài: con đường hướng tới việc tìm kiếm và huy động tài sản của cộng đồng. Evanston: Viện phát triển cộng đồng dựa trên tài sản.

Martin, E., Kania, J., Merchant, K., & Turner, S. (2012). Hiểu giá trị của các tổ chức xương sống trong tác động tập thể. Đánh giá đổi mới xã hội Stanford.

Osborne, D., & Gaebler, T. (1992). Tái tạo chính phủ: Tinh thần kinh doanh đang biến đổi khu vực công như thế nào. Thành phố New York: Nhóm chim cánh cụt.

Parsons, B. (1997). Sử dụng cách tiếp cận thay đổi hệ thống để xây dựng cộng đồng. Tảng đá: InSites.

Smith, S. (2010). Giữ lời hứa: nhu cầu cấp thiết về các dịch vụ sau nhận con nuôi để giúp trẻ em và gia đình thành công. Quan điểm Chính sách & Thực tiễn, Viện Nhận con nuôi Evan B. Donaldson.

Stoltzfus, E. (2007). Chương trình thúc đẩy gia đình an toàn và ổn định: tái ủy quyền tại Đại hội 109. Washington, DC: Cơ quan Nghiên cứu Quốc hội.

Stoltzfus, E. (2012). Phúc lợi trẻ em: tổng quan chi tiết về khả năng hội đủ điều kiện của chương trình và nguồn tài trợ cho việc chăm sóc nuôi dưỡng, hỗ trợ nhận con nuôi và hỗ trợ giám hộ họ hàng theo tiêu đề IV-E của đạo luật an sinh xã hội. Washington, DC: Dịch vụ Nghiên cứu của Quốc hội.

Quỹ WK Kellogg. (2004). Hướng dẫn phát triển mô hình logic. Battle Creek: Tổ chức WK Kellogg.[/su_spoiler]